高野雄市氏（三井物産株式会社 常務執行役員 General Counsel）の言葉丨目次
高野雄市氏（三井物産株式会社 常務執行役員 General Counsel）―メモしたい法務の言葉とは？
高野雄市氏（三井物産株式会社 常務執行役員 General Counsel）の言葉
NBL1300号の座談会は必見です。4回にわたって貴重な言葉・インサイトの一部をご紹介させてください。最後は、私が特に敬愛する高野様です。
高野雄市氏（三井物産株式会社 常務執行役員 General Counsel）「特にジェネラル・カウンセルに要請されるポイントとして⋯変化を読む目を持って、課題設定をしっかりやっていかなければいけない」
少德彩子＝松村祐土＝野島嘉之＝高野雄市「座談会 ジェネラル・カウンセルの役割と資質」 NBL1300号（2025年）4-33頁
ご登壇者
①パナソニックホールディングス株式会社 取締役／執行役員 グループGC、グループCRO 少德彩子 氏、②株式会社日立製作所 代表執行役 執行役常務 CLO兼ゼネラルカウンセル 松村祐土 先生、③三菱商事株式会社 代表取締役 常務執行役員 野島嘉之 氏、④三井物産株式会社 常務執行役員 General Counsel 高野雄市 氏
中堅組織内弁護士による分析（個人的な考え）
高野雄市氏（三井物産）が指摘する「変化を読む目」と「課題設定」の重要性は、単なる実務能力を超えた、リーダーシップの最深部に関わるテーマでした。
思えば、人類は古来より、不透明な未来を見通すための賢者の石を求めてきました。
ここでは、経営戦略論と組織心理学の二つの古典的理論を訪ねてみながら、なぜ「読み、設定する」ことが組織の命運を分けるのか、その科学的メカニズムを備忘としてまとめました。
弱いシグナル理論：嵐が来る前の「ざわめき」を聴く
戦略経営の父と呼ばれるH.イグオール・アンゾフは、1970年代に「弱いシグナル（Weak Signals）」の概念を提唱しました。彼によれば、企業を揺るがすような大きな変化や危機は、突然現れるものではありません。最初は極めて曖昧で断片的な情報（弱いシグナル）として現れ、徐々に輪郭を帯びてきます。
多くの組織は、情報が確実になってから動こうとしますが、アンゾフはそれでは手遅れだと警鐘を鳴らしました。
高野氏の言う変化を読む目とは、データが揃った後に分析する力ではなく、まだノイズにしか聞こえない段階で「何かがおかしい」と感知する感性のことです。法務の役割は、契約書の文言チェックだけでなく、社会の微細な変化を誰よりも早くキャッチし、それを組織のリスクや機会として翻訳することにあるのです。
“Strategic surprise… does not occur ‘out of the blue’. It is preceded by pre-cursors… vague, qualitative, and hard to interpret information… called weak signals.” （戦略的奇襲は突然起こるものではない。それには前兆がある…曖昧で、定性的で、解釈が困難な情報…それが弱いシグナルと呼ばれる。） H. Igor Ansoff, “Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals” (1975).
センスメイキング理論：課題は発見するものではなく「創造」するもの
一方、組織心理学の大家カール・ワイクの「センスメイキング（意味づけ）理論」は、課題設定の本質を突いています。
ワイクによれば、世界は客観的な事実だけで構成されているのではなく、人々が情報を解釈し、意味を与えることで初めて「現実」として立ち現れます。不明瞭で混乱した状況下で、断片的な事象を繋ぎ合わせ、「今何が起きているのか（Status）」「我々は何を解くべきか（Agenda）」という納得感のあるストーリーを作り出す能力こそが、リーダーシップの要素の一つとされているのです。
高野氏が課題設定を強調するのは、問題が最初からそこにあるわけではないからです。
混沌とした変化の中で「これが我々の取り組むべき法的課題だ」と定義し、組織の認知をセットすること⋯それは受動的な分析ではなく、能動的な現実の「創造」プロセスなのです。
- “Sensemaking is about such things as: placement of items into frameworks, comprehending, redressing surprise, constructing meaning, interacting in pursuit of mutual understanding, and patterning.” （センスメイキングとは次のようなものである：項目を枠組みに配置すること、理解すること、驚きを修正すること、意味を構築すること、相互理解を求めて対話すること、そしてパターン化すること。） Karl E. Weick, “Sensemaking in Organizations” (1995).
結論：法務は組織の「航海士」である
アンゾフの理論は「感度」を、ワイクの理論は「構成力」を説いています。この二つを統合すると、ジェネラル・カウンセルの重要な能力の一側面が見えてきます。それは、水平線の彼方にある微かな兆候（弱いシグナル）をいち早く察知し、それが組織にとって何を意味するのかという物語（センスメイキング）を紡ぎ出し、経営陣が進むべき航路（課題）を指し示す航海士の役割です。
明日からの会議では、誰もが気づく大きな数字ではなく、誰もが見落としている小さな違和感にこそ、目を凝らしてみてはいかがでしょうか。
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