紛争知能(CIQ)丨あちこちで対立する"弁護士先生"or"法務様"に欠如する最新の能力とは？［3/3］丨HBR2025年7-8月号の掲載論文

本日の「ハーバード・ビジネス・レビューを読もう」の目次

火曜日・金曜日は集まれ！ #法務のみんなで一緒に前進

「勉強時間なんて、忙しすぎて確保できない」と悩む方は多いものです。私は30代前半に他責の姿勢を改め、早朝学習に活路を見いだしました。現在も毎朝4時台に起床し、机に向かっております。この場では、英語版Harvard Business Review（HBR）最新号に掲載された論文をゆっくり読み、講演や執筆で活用できそうなものを備忘録としてまとめています。事業部を支える法務部や組織内弁護士だからこそ、毎週火曜日と金曜日にご一緒に専門外の最新知見に触れてまいりましょう。なお、これは私的な備忘録であるため、内容に誤りが含まれる可能性がございます。原文をお手元でご確認の上、ご検討いただければ幸いです。

(*)英語力が乏しいためノロノロとテクノロジーの力を借りて整理しています。学びがある雑誌で、私もファンの１人です。よろしければ、HBR定期購読（定期購読サイト）をご検討ください。

一緒に学ぶ論文はこちら

Peter T. Coleman (2025). The Conflict-Intelligent Leader, In these turbulent times learning how to manage disputes is a must, Harvard Business Review, 103(4), 46-55.

全体像丨わかりやすくまとめてみる

＜わかりやすくまとめてみる＞
本論文をわかりやすくまとめると、社内の対立は「なくす」より「操縦する」時代という考えが繰り返し説明されています。「紛争知能／ICQ」（後述）は、本論文では多様な側面から分析されており、一言でストーリーには例えがたかったのですが、その操縦術をまとめると下記のとおりです（多分）。
└ 🛣️「渋滞の交通管制」社内の分極化は交通渋滞のように放置すると全体の流れを止めます。紛争知能は信号機と誘導路を整え、流れを回復させる発想です。
└🪞「運転の4つの基本」ミラー確認は自己認識、同乗者との会話は社会的スキル、路面状況に合わせるのは状況適応、ナビで全体最適を見るのはシステム思考です。これら4点が高いほど安全に目的地へ到達できます。
└ 🧯「防災訓練は平時にやる」火事の最初の48時間が肝心なように、衝突が起きる前から関係者把握や連絡経路、合意の土台を整えるほど初動が強くなります。
└ 🤝「小さな共同作業の積み上げ」懇親より共同の小プロジェクトで信頼を作る方が効きます。小さな成功が「次も一緒に」を生み、緊張時のクッションになります。
└ ⚖️「定跡と即興の将棋」譲れないラインは明確にしつつ、着地点は創造的に探ります。表では原則を守り、裏では解き方を柔軟に増やす姿勢が鍵です。
└ 🩺「同じ薬は効かない」利害の対立とアイデンティティの衝突では処方が異なります。シャトル交渉や多層の関与など、症状に合わせて打ち手を替えます。
└ 🗺️「地図の縮尺を変える」目の前の部署間対立だけでなく、インセンティブやサプライ網など上流の構造を描き出すと、根治の手が見えてきます。
└ 🌳「木を植える経営」倫理基準や対話の場、異論を受け止める仕組みを先に作ると、担当者が替わっても和平のインフラが働き続けます。
└ 🌬️「追い風が吹いたら帆を上げる」偶然の出会いや非公式の対話、共通の関心ごとが突破口になります。チャンスを見逃さず素早く形にします。
└ 🧩「揉め事を学習資産に変える工場」安全に異論を言える場を日常化し、建設的な衝突の成功例を称えると、行動が鏡のように全社へ広がります。対立は燃料にもなります。

まとめてみたものの、あまり自信がないので、本論文を早速3回にわけて見ていきましょう。

個別丨本日のポイント

本論文は、更に議論を進めて、「紛争知能（CIQ）を組織能力にする」ことを説きます。

前提として、筆者は、難しいことを語る安全な場を仕組み化して、対立を回避対象ではなく革新・成長のエネルギーとして再定義することにあると言います。具体的には、組織のリーダーや管理職は、建設的な不一致が成果に結びついた具体事例を可視化して、実践している人を褒め称え、規範として組織に拡散させることを提唱します。
Columbia UniversityのCIQ-Leadership研究チームの所見に基づくと、組織のリーダーの紛争知能（CIQ）評価が高い組織ほど、協働的で、対立の過少化や過剰化を避ける文化が醸成され、指導者の行動が従業員に鏡映するそうです。
著者は、最終的に、変化と複雑性が常態化する現在、紛争知能（CIQ）は「nice-to-have」ではなく、成功の中核要件であると強く主張します。指導者は嵐を避けるのではなく、CIQによって「嵐を帆走する」組織をつくるべきであることが著者の主張の核心であると言えます。

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