成長戦略の真実:持続可能なスピードを見極める(3)丨ハーバード・ビジネスレビュー最新号24年3−4月号

お読みいただき、ありがとうございます。「勉強時間なんて、忙しすぎて作りようがない」―大人になった私達に広く共通する悩みです。30代前半、私は、言い訳(他責含む)を止めて、答を早朝勉強に求めました。今でも、毎朝4時台に起床し、机に向かいます。ここでは、ハーバード・ビジネス・レビュー最新号(英語)に掲載された論文をノロノロ読み、後日、講演・執筆で利用できそうな気になる論文を備忘的にまとめています。

(*)英語力が乏しいためノロノロとテクノロジーの力を借りて整理しています。学びがある雑誌で、私もファンの1人です。よろしければ、HBR定期購読(定期購読サイト)をご検討ください。

Gary P. Pisano (2024). How Fast Should Your Company Really Grow? Why leaders should take a strategic perspective, Harvard Business Review, 102(2), 39-45.

メモ

次に、成長方向の選択について、どのように考えるべきだろうか?

筆者は、企業が成長するためには、どの「市場機会」(market opportunities)を追求するかを慎重に選択すべきであると主張する。

成長戦略として、主要市場での拡大、「隣接製品やサービス」(adjacent products and services)への範囲拡大、「無関係な産業」(unrelated industries)への「多角化」(diversification)がある。

例えば、ウォルマートやUPSなどは主要市場での拡大で成功した。一方で、ダナハーやジョンソン・エンド・ジョンソンなどは多角化戦略を取った。

企業は、市場動向だけでなく自社の「運営能力」(operating capabilities)や「独自のリソースが競争優位を提供する市場」(markets where our capabilities and other unique resources provide us with a competitive advantage)を見極めるべきである。「半導体産業」(semiconductor industry)のように、一部の企業が業界成長の大部分を占める場合もある。事実、Nvidiaは強力なGPU設計能力でAIチップ市場の61%を占めている。

「製薬企業」(pharmaceutical companies)のように、「特定の市場での深い能力」(deep, market-specific capabilities)を持つ企業は、その能力が他の産業に「転用しにくい場合」(none of those capabilities transfers readily to other industries)がある。

逆に、広範な技術資産やブランド力を持つ企業は、多様な市場セグメントで成長する可能性が高い。例えば、ナイキはランニングシューズメーカーからスポーツ用品全般に拡大し、「ブランド力」(brand equity)を基に大きな成長を遂げた。

「成長」を叫ぶ経営陣。リソースが足りない「現場」。今回は、多くの経営者や経営者を支える法務関係者には、非常に興味深い論文です。持続可能な成長を科学してくれています。

今日はここまで。引き続きどうぞよろしくお願いします。1歩1歩。

[定期購読のおすすめ / I strongly recommend/encourage your subscription to the esteemed HBR. It’s truly meaningful.]

HBR定期購読(定期購読サイト

[関連記事]

後日Updateいたします。

***

ご相談・講演のご依頼などはこちらからご連絡を賜れますと幸いです。


(了)

※記事に関しては個人の見解であり、所属する組織・団体の見解でありません。なお、誤植、ご意見やご質問などがございましたらお知らせいただければ幸甚です(メールフォーム)。

渡部推薦の本丨足りない、は補えばいい